COVID-19 en de rol van de concerncontroller bij gemeenten – Deel 2
Een vierdelige blogserie over de verbindende schakel in de achterhoede van de organisatie
De COVID-19 crisis legt een zware claim op de veerkracht van gemeenten. Gemeenten worden net als bedrijven en burgers geconfronteerd met de sociale, economische en financiële beperkingen van de 1,5 meter samenleving. Gemeenten zijn door het Rijk aangewezen als de uitvoeringsorganisatie voor tal van zaken en dat vraagt om veel flexibiliteit om bestaande taken anders te organiseren of nieuwe taken in te passen. Tegelijkertijd wordt de gemeentelijke organisatie zelf ook geconfronteerd met de gevolgen van de COVID-19 crisis. Inkomsten uit belastingen lopen sterk terug en er wordt veel ondersteuning grotendeels voorgefinancierd aan ondernemers, en gecontracteerde zorg- en welzijnsinstellingen. In deze vierdelige blogserie gaan we nader in op de uitdagingen van de concerncontroller in het kader van COVID-19. Midden in dit krachtenveld vormt de concerncontroller namelijk een verbindende schakel tussen stakeholders. In het 2e deel ga ik in op een aantal verschillende rollen van de concerncontroller als crisismanager, risicomanager en schademanager tijdens de COVID-19 crisis.
Door Gerrit Goud
In de vorige blog is stilgestaan bij het kompas dat de concerncontroller houvast geeft om in tijden van crisis zijn toegevoegde waarde te etaleren. Niet dat de concerncontroller op de voorgrond treedt maar juist zijn meerwaarde heeft in de achterhoede als verbindende schakel om veerkracht, initiatieven en inspiratie vanuit de organisatie te stimuleren met oog op het effect op het weerstandsvermogen. Natuurlijk moet de gemeente in deze crisisfase kordaat bijspringen om de burgers en organisaties zo rechtvaardig mogelijk te helpen. Dat is immers het bestaansrecht van een gemeente. De schaarste aan voldoende middelen creëert tegelijkertijd een dilemma voor gemeenten. Enerzijds ligt dit op het vlak de gemeenschap te helpen en de economische schade zoveel mogelijk te beperken, anderzijds de negatieve effecten hiervan op het weerstandsvermogen beheersbaar te houden. En in dat spanningsveld opereert de concerncontroller om balans te vinden tussen datgene wat nodig en haalbaar is rekening houdend met de belangen van stakeholders.
Concerncontroller als crisismanager
Na het uitroepen van de intelligente lockdown heeft het kabinet direct als respons diverse steunmaatregelen in stelling gebracht om het bedrijfsleven onder bepaalde voorwaarden zoveel mogelijk te helpen. Ook gemeenten zijn belast met de uitvoering van een van deze regelingen en wel de Tijdelijke overbruggingsregeling zelfstandige ondernemers (Tozo) en dat vergt voorbereiding, extra inzet menskracht en controle achteraf. Daarnaast zijn er gemeenten die eigen initiatieven ontplooien zoals het ter beschikking stellen van steunfondsen uit eigen middelen en het tijdelijk stopzetten van huurinkomsten om de financiële pijn bij huurders (instellingen, verenigingen) te verzachten.
In deze setting is de rol van de concerncontroller om in de achterhoede doortastend op te treden zonder impulsief te zijn. De focus is gericht op het snel krijgen van inzicht in de effecten van de coronacrisis op de organisatie en samenleving. De drijfveer van de concerncontroller als crisismanager is voornamelijk gericht op het in beeld krijgen van de effecten op de ontwikkeling van het weerstandsvermogen op korte, middellange en lange termijn. Een aspect hiervan is inzicht krijgen in de ingezette en in te zetten crisisactiviteiten en de financiële vertaling hiervan. Netwerkcoördinatie van de concerncontroller speelt hierbij een cruciale rol. En dan gaat het over communiceren, communiceren, coördineren, faciliteren en afstemmen met alle organisatielagen en disciplines.
Maar het negatieve effect op het weerstandsvermogen komt vooral uit inkomstenderving op korte termijn door minder parkeergelden, toeristenbelasting, hogere oninbare vorderingen op gemeentelijke belastingen en heffingen, minder leges en tegenvallende inkomsten uit grondexploitaties.
Vanuit de uitgavenkant schieten de kosten omhoog vooral in het sociaal domein door de uitvoeringkosten van de Tozo (niet alle indirecte uitgaven zijn declarabel) en extra druk op de (reguliere) bijstand. Verder ligt het in de verwachting dat de druk op de WMO (denk ook aan afname eigen bijdrage via CAK), jeugdhulp (huishoudelijk geweld) en schuldhulpverlening gaan toenemen. Voor de openbare orde en veiligheid zijn aanvullende kosten te verwachten als gevolg van de extra inzet van handhavers (BOA’s). En niet te vergeten het domein van sport en cultuur waar eveneens klappen gaan vallen. Dan gaat het niet zozeer om (reeds) verstrekte subsidies, maar eerder om de maatschappelijke effecten bij het uitvallen van dit soort instellingen. Dat is weliswaar een politieke aangelegenheid, maar de druk vanuit de samenleving zal toenemen om instellingen als een zwembad of culturele instelling niet dicht te gooien als gevolg van een virus. Helaas is sport en cultuur een makkelijke prooi als het om bezuinigen gaat en juist in tijden van social distancing kan dat wel eens averechtse werking hebben.
Bovenstaand overziend lijkt het wel alsof het hele ‘gemeentehuis’ in elkaar stort en in overdrachtelijke zin gebeurt dat ook en dan is het van belang daarop kordaat te reageren. De rol van concerncontroller als crisismanager in de achterhoede komt dan nadrukkelijk in beeld.
Concerncontroller als risicomanager
Bij een crisis is altijd behoefte aan realtime informatie. Vanuit de rol van de concerncontroller gaat het vooral om financiële informatie zoals prognoses en de effecten hiervan op de ontwikkeling van het weerstandsvermogen. Die informatie komt niet vanzelf, maar moet in een crisissetting georganiseerd worden. Daarvoor is een impactanalyseteam nodig die aangestuurd wordt door de concerncontroller als risicomanager. Dit team moet in staat zijn te werken met informatie voorzien van een hoog onzekerheidsgehalte uit alle hoeken van de organisatie en dit kunnen verdisconteren naar financiële informatie. Dat gaat helaas ten koste van de betrouwbaarheid van de output, maar er is geen andere optie. Dat is nu eenmaal inherent aan prognoses. Neemt niet weg dat prognoses bijdragen tot betere inzichten.
In de voorbereiding zijn realistische aannames nodig om onzekerheden te adresseren zoals duur van de crisis en het maken van inschattingen die zoveel onderbouwd kunnen worden. In deze fase heeft het weinig zin om prognoses in detail uit te voeren wetende dat de wereld over 1 week er weer anders uitziet. Wel is het van belang analyses regelmatig te actualiseren met vernieuwde inzichten. En naarmate de onzekerheid als gevolg van de crisis afneemt is er meer ruimte voor detaillering en diepgang van prognoses en neemt de frequentie van updaten af.
Hoewel de huidige begroting als nieuwswaarde heeft ingeleverd biedt dit document houvast bij de risicoanalyse. Immers alle gemeentelijke producten en diensten zijn daarin op een gestructureerde wijze (IV3) opgenomen.
Concerncontroller als schademanager
In dit kader gaat het vooral om de schade op de huidige begroting en de begroting 2021 waarvoor de voorbereidingen in principe al in gang zijn gezet. Prangende vragen zijn dan welke aanpassingen nodig zijn en in hoeverre nog ruimte is voor nieuw beleid? Gaan we de hand op de knip houden en over in een bezuinigingsmodus of blijven we voorlopig ruimhartig? Die keuze is natuurlijk aan de politiek, maar de concerncontroller kan hierbij wel diverse scenario’s aanreiken voor de gedachtevorming.
In tegenstelling tot voorgaande jaren kan voor de begroting 2021 niet geleund worden op de kosten en inkomstenontwikkeling uit de jaarrekening 2019 omdat daarin geen effecten van de crisis zijn inbegrepen. Nu is het wel zo dat het effect op de begroting 2020 duidelijker wordt naarmate de tijd verstrijkt, maar dat geldt natuurlijk niet voor de nog op te stellen begroting 2021 die in het najaar beschikbaar moet zijn. In de risicoparagraaf van deze begroting zal overigens uitvoerig aandacht moeten worden besteed aan de onzekerheden als gevolg van de crisis en het effect op het weerstandsvermogen van de gemeente.
Tozo control framework in de COVID-19 Verantwoordingsmodule
De uitdagingen voor de concerncontroller zijn dus aanzienlijk. Van hem of haar worden verschillende rollen verwacht. Het is dus aan te raden om direct te starten met het optuigen van een tijdelijke beheersorganisatie waarin structuur wordt aangereikt, de onderlinge samenwerking vanuit meerdere disciplines wordt bevorderd en overzicht en inzicht wordt gegeven op alle COVID-19 gerelateerde beheersmaatregelen. Op die manier kunnen kosten worden bespaard en risico’s worden beperkt. Key2Control biedt een COVID-19 Verantwoordingsmodule aan als een kant en klare tijdelijke beheersomgeving waarmee de 1e lijn wordt ontlast in het aanleggen van een COVID-19 dossier en de 2e en 3e lijn worden ondersteund in het ontwerpen en implementeren van een verantwoordingskader voor COVID-19 maatregelen. Het controleraamwerk Tozo is al beschikbaar voor alle gemeenten in Nederland. Daarmee kunnen gemeenten de rechtmatige uitgaven in het kader van de Tijdelijke overbruggingsregeling zelfstandige ondernemers (Tozo) aantonen en verantwoorden. Samen met gemeenten zal het instrument in de komende periode verder worden uitgebouwd.
In de volgende blog ga ik nader in op de rollen van de concerncontroller als poortwachter van interne beheersing, als innovatiemanager en als projectmanager. Wilt u meer weten over onze aanpak van interne beheersing tijdens en na de crisis of meer informatie over de COVID-19 Verantwoordingsmodule neem dan contact met ons op. Wij zijn ervan overtuigd dat een persoonlijk gesprek direct toegevoegde waarde biedt.
